Autor: Alexander Disler

Die digitale Transformation verlangt einen neuen Managementstil (Führungskultur), da Arbeitsprozesse dank der Digitalisierung transparenter und flexibler werden. Diese Erkenntnis ist jedoch erst in wenigen Unternehmen angekommen. Da Veränderung auch bei Managern und Führungskräften zu einer Verunsicherung führt, ist die Angst vor dem Neuen gross. Durch die Digitalisierung werden alle Arbeitsprozesse im Unternehmen agiler und anpassungsfähiger, dies erfordert aber auch einen flexibleren Führungsstil und eine neue Unternehmenskultur.

Die heutige Unternehmenskultur in den klassischen Unternehmen passt vielfach weder zu den Vorstellungen und Wünschen der Arbeitnehmer, noch zu den neuen Herausforderungen der digitalen Wirtschaftswelt. Eine Studie von Microsoft Deutschland bestätigt dies. Microsoft beauftragte TNS Infratest damit, mehr als 1’000 Angestellte zu befragen. Gemäss der Studie wünscht sich die Mehrheit der Arbeitnehmer in Deutschland zum Beispiel

• einen umfassenderen und einfacheren Zugang zu Informationen (85 %)
• die Möglichkeit, Entscheidungen dadurch selbständig treffen zu können (85 %)
• ein regelmässiges Feedback durch den Vorgesetzten (84 %)
• mehr Flexibilität bei der Arbeit (71 %).

20 % der Befragten finden aber bereits heute, dass ihnen der Einsatz von digitalisierten Abläufen ein schnelleres Feedback ermöglicht und bei 19 % der Befragten wurde dank der Digitalisierung bei Arbeitszeit und -Ort eine Flexibilisierung erreicht.

Die Anforderungen an die Führungskraft oder das Management steigen mit der digitalen Transformation. Die zukünftige Führungskraft sollte kooperationsfähig und empathisch sein, zudem sollte der Vorgesetzte mit den vielfältigen Vorstellungen und Anforderungen der Teammitarbeiter und Kollegen umgehen können. Die neuen Technologien helfen dabei, einfacher miteinander zu kommunizieren, zugleich sind Informationen transparent und allzeit verfügbar und die zu erledigende Arbeit kann flexibler eingeteilt und abgearbeitet werden. Es ist davon auszugehen, dass Hierarchien (Aufbauorganisation) in Unternehmen deutlich reduziert werden und dass vermehrt informelle Teamgruppen (interdisziplinäre Teams) gebildet werden. Dadurch wird auch die Führungsverantwortung von einzelnen Managern auf die Teams übertragen. Heutige Führungsverantwortliche sollten die bisherigen Machtstrukturen mit Kontrollfunktionen überdenken und sich den neuen Gegebenheiten anpassen. Dass dies nicht jedem Manager gelingen wird, ist absehbar und wird für die entsprechenden Unternehmen dementsprechende Nachteile mit sich bringen. Die digitale Transformation mit ihrer Transparenz, Schnelligkeit, Wissensverteilung und Informationsverfügbarkeit bedingt eine nachhaltig funktionierende Organisationsstruktur. Die Lösung kann nur das barriere-, hierarchiefreie, selbstbestimmte und eigenverantwortliche Arbeiten im Unternehmen sein. Vorgaben sowie ein klarer Rahmen, analog einer Leitplanke auf der Autobahn, müssen jedoch aktiv vorab im Team miteinander erarbeitet werden. Dabei ist auch der Betrachtungswinkel zu ändern. In einem klassischen Unternehmen, wie man es bis anhin kannte, werden die Menschen durch Manager geführt, in der digitalen Transformation wird nur noch das System gemanagt.
Einer der Schlüsselfaktoren wird es sein, Kontrolle abzugeben, d.h. Führungskräfte müssen lernen, den Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter zu vertrauen. Die Führungskräfte übernehmen dabei eine wichtige Funktion: einerseits das Leiten des Systems und andererseits die Festlegung von Vorgaben oder Zielen sowie die Weiterentwicklung von bestehenden Prozessen. Dies verlangt ein «feines» Gespür, da die Mitarbeiter nach wie vor emotional hohe Anforderungen an den Arbeitgeber stellen.

Auch Selbstorganisation benötigt Führung

Mit der digitalen Transformation wird die Selbstorganisation von Teams oder Projektgruppen eine dominante Rolle erhalten – die klassischen Aufbauorganisationen haben dabei ausgedient, wie auch die Kontrollstrukturen der vergangenen Zeiten. Dies alles heisst aber nicht, dass Organisationen, die sich selbst organisieren, keine Führung benötigen. Ganz im Gegenteil: Auch Selbstorganisationen benötigen, sofern sie erfolgreich sein wollen, eine klare Führung –aber auch andere Prinzipen kommen zur Anwendung:

• Die neuen Führungsmodelle sind dezentral und funktional organisiert, wobei die Führung des Teams eine einzelne Person sein kann, oder auch eine Gruppe von Personen (Schwarmintelligenz einer Gruppe/Organisation), die ihre eigenen Vorgaben und Regeln definieren. Der Fokus der Führung liegt dabei auf der Organisation der eigentlichen Tätigkeit und nicht, wie in den klassischen Modellen, auf der Organisation und der hierarchischen Einteilung der einzelnen Arbeitskraft und einer Führung nach dem Push-Prinzip.
• Um den neuen Anforderungen gerecht zu werden, wird auch eine neue Art von Führungspersönlichkeit verlangt. Die neuen Leader sollten begeistern können, dazu sollten sie Themen und andere Menschen individuell fördern können, wie sie auch ein produktives, optimales und motiviertes Umfeld für die involvierten Kollegen schaffen sollten. Die klassischen Manager und Führungspersönlichkeiten (mit den klassischen Führungsmodellen) werden in den neuen Organisationsformen einen immer schwierigeren Stand haben.

Die Transformation von einer klassischen Aufbauorganisation in eine neue dezentrale, projektgetriebene Organisation ist äusserst herausfordernd und benötigt vor allem auch die notwendige Einsicht des Top-Managements oder des Verwaltungsrats bzw. Beirats des Unternehmens. Dieser Wechsel benötigt u.a. auch viel Zeit und Ressourcen, ist aber überlebenswichtig, wenn man sich den Veränderungen im Markt stellen will.

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