Autor: Alexander Disler

Am 29. Juni 2007 wurde das erste iPhone verkauft – und das Ende vom ehemaligen Marktplayer Nokia als Handyhersteller eingeläutet.

Sechs Monate davor, an der Consumer Electronics Show in Las Vegas, war Nokia noch zuversichtlich, so kommentierte der Pressesprecher Kari Tuuti die neue Konkurrenz von Apple mit «Das iPhone ist ein ernstzunehmendes Konkurrenzprodukt. Aber ich bin mir sicher, dass wir der Marktführer bleiben.» Und auf die Frage, ob man Bedenken hätte: «Nein, überhaupt nicht!»

Zum damaligen Zeitpunkt verkaufte Nokia über 40 Millionen Multimedia-Handys pro Jahr mit einem Marktanteil von über 50 Prozent weltweit. Danach begann sukzessiv der Abstieg. Nokia wurde aus dem Smartphone-Markt rausgedrängt. Und Apple’s Aufstieg begann. Weitere Smartphone-Hersteller folgten.

Das Beispiel verdeutlicht, dass in vielen Fällen etablierte Unternehmen Gefangene ihres Erfolgs sind. So ist es auch anderen grossen und kleinen Unternehmen ergangen, welche sich der Veränderung nicht stellen konnten oder wollten. Bekannte Marken sind z.B. Ackermann Versandhandel, Kodak, Xerox, Nixdorf oder auch der klassische Buchhandel. Weshalb scheitern immer wieder führende Unternehmen, obwohl sie auf den ersten Blick alles richtig machen? Eines der Hauptprobleme von erfolgreichen Unternehmen ist, dass der Fokus auf dem bestehenden Geschäft liegt.

Wirklich Neues lässt sich nicht mit bestehenden Strukturen und Managementmethoden erzielen oder anders ausgedrückt, Innovationen und neue Ansätze kann man nicht mit traditionellen Vorstellungen managen. So sind Kundenorientierung, technische Weiterentwicklungen und Ertragsorientierung im bestehenden Geschäftsumfeld absolut die richtigen Erfolgsansätze. So stehen die Kundenbedürfnisse des bestehenden Sortiments im Fokus, wo die Produkte und Leistungen immer Leistungsfähiger sein sollten. Die Eigentümer des Unternehmens fordern auf der anderen Seite einen wachsenden Umsatz und eine höhere Rentabilität. Dies ist der Grund, dass bestehende erfolgreiche Unternehmen sich ausschliesslich in bestehenden Bahnen bewegen, der Fortschritt ist fokussiert auf das Managen von Herstellprozessen, bestehenden Kundenbedürfnissen, Kostenoptimierungen und technischen Rahmenbedingungen. Dieser Weg ist sicherlich nicht komplett falsch. Er macht aber auch blind, blind für das Potential von disruptiver Technologie. Möglicherweise auf dem Höhepunkt der eigenen Unternehmensentwicklung schätzt man die Entwicklung falsch ein und trifft fatale Fehlentscheidungen – geblendet durch den aktuellen Erfolg und das Tagesgeschäft.

Als Fazit lässt sich daraus ableiten, dass es manchmal besser ist, nicht (nur) auf seine Kunden zu hören. Was beim bestehenden Produktsortiment (evolutionäre Innovation) richtig ist, ist bei disruptiven Strategieansätzen hinderlich. So ist es empfehlenswert, auf weniger reife Produkte zu setzen. Auch kleinste Nischenmärkte können sich rasch zu boomenden Märkten entwickeln, welche nicht nur Nerds ansprechen. Zwar weiss dies das Management, aber danach handeln tun die wenigsten. Lieber vertraut man den Kundenbefragungen, Marktanalysen oder teuer bezahlten Consulting-Unternehmen. Zudem sorgt der persönliche Erfolgsdruck (Stress) im Tagesgeschäft und die Inhouse-Unternehmenskultur dazu, kleinen unbedeutenden Entwicklungen weniger Gewicht zu schenken. So verschläft man disruptive Innovationen und wird von neuen, aggressiven Playern aus dem Markt gedrängt.

Um dennoch disruptive Ideen zu verfolgen, könnten Start-ups hinzugekauft oder kleine, eigene, agile Einheiten gegründet werden. Dies sollte losgelöst vom bestehenden Geschäftsmodell erfolgen, denn disruptive Ideen benötigen Freiraum und den Mut, es einfach anders zu machen.

Ansonsten wird Ihr Unternehmen, auch wenn es noch so perfekt ist, an der digitalen Transformation scheitern.
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